图自宇帅，与文应该无关。
去年做年度报告的时候，印象很深，花了接近2周的时间来准备数据，分析数据。
但我个人在这块整体上的经验不足，所以这篇文章，更多地以参考亮哥的为主。
张亮：
以下全为引用。
先说年度总结
全年KPI和完成度回顾分季度和月度的数据走向，对其中的波峰和波谷要明确影响原因高亮重大项目和重大进展提出次年的目标和重点工作内容
第一部分KPI和完成度的回顾是一个大的概念，这个是用来定本年度的工作效果的，是一个帽子。
第二部分是详细拆解各个季度和月度的数据，要有环比和同比，要知道波峰和波谷是什么事件带来的，这个工作，其实本来就不该是年底才去做的事情，而是每个月都要知道，这样在做年度报告的时候，就可以直接拿过来用了。
第三部分是看整个一年，是否有过重大项目的结项，是否有过工作上的重大进展（譬如，双11在头几年数据年年double的那种……）
第四部分就是要承上启下了，基于今年的业务发展情况，下一年打算怎么做，预期的数据增长是怎样的，但是，这部分是不需要大量展开的。
再说年度计划
年度工作目标（拆分到月）年度预算（拆分明细）大节点计划框架（按月）近3个月工作详细计划
这里要重点解释一下两件事儿。
工作目标拆分到月，是要把整个年度的数据增长进行预期，当然，既然目标到月，那么预算也要到月；同时，预算要拆明细的意思是，活动、投放、营销都要列清明细和月度的预算金额。这一步需要去对比年度和月度的同比与环比数据得出结论，并不是拍脑袋的。大节点要到月，不仅仅是要求活动要有节点计划，对应的配套产品建设也应该合理安排；同时，重点一定是要讲清楚开年头三个月的计划，因为这是整整一年的工作起点。
最后补充一句，下次做总结或者规划的时候，最好用PPT，这是个职场技能，我还比较缺失。
要制定好年度运营计划，先必须清晰年度运营计划的原理和操作流程，年度运营计划是要靠公司所有团队制作出来的，所以首先要设立一个年度运营计划的项目小组，该项目小组组长一定由总经理担任，否则制定出的运营计划一定会偏离战略目标。